Generalin Wilkie und Generalin Whitecross,
vielen Dank, dass Sie sich trotz aller Verpflichtungen Zeit genommen haben,
um mit mir über Frauen in den Streitkräften zu sprechen.
Der Hintergrund: Durch eine Grundsatzentscheidung im Jahr 2000 wurde
Frauen der Dienst in allen Truppengattungen der Bundeswehr ermöglicht.
Heute liegt der Anteil der Frauen bei gut 12 %.
Das vorrangige Ziel dieses Interviews ist,
Frauen in aufstrebenden Führungsrollen in der Bundeswehr zu ermutigen
und ihnen einen Einblick zu geben in die Sichtweise
einer ranghohen militärischen Führerin, wie Sie es sind.
Metis Interview Nr. 2 „Weibliche Führungskräfte in den Streitkräften“
Bevor ich zu den inhaltlichen Fragen kommen,
möchte ich Sie bitten, sich und Ihre
früheren und aktuellen Verwendungen vorzustellen.
Natürlich, sehr gerne.
Mein Name ist Generalleutnantin Chris Whitecross.
Ich bin Offizierin der Royal Canadian Air Force, der kanadischen Luftwaffe.
Ich bin ausgebildete Ingenieurin und bei den Pionieren tätig.
Derzeit bin ich Kommandeurin des NATO Defense College hier in Rom.
Ich trat den Streitkräften in den frühen 80ern bei
und verbrachte die ersten 20 Jahre meiner Laufbahn im Fernmeldewesen.
Ich war auch in einigen Ausbildungsfunktionen tätig.
Ab der Mitte meiner Laufbahn
war ich überwiegend in operativen Funktionen eingesetzt
und verbrachte etwa viereinhalb Jahre
als Kommandeurin des Australian Defence College.
Gleichzeitig übernahm ich die Aufgabe als Leiterin der Joint Enablers.
So wurden in gewisser Weise meine guten Leistungen „bestraft“,
indem man mich mit immer mehr Ämtern eindeckte.
[Lacht.]
Sie waren jedoch alle angenehm und alle völlig unterschiedlich.
Vielen Dank.
Was war Ihre persönliche Motivation für den Eintritt in die Streitkräfte
und wie würden Sie Ihre Erfahrungen beschreiben?
Eins vorab: Ich habe vor kurzem 38 Dienstjahre abgeschlossen.
Ich ging also direkt von der Universität zum Militär.
Ich wurde also praktisch beim Militär erwachsen,
von der 19-Jährigen bis zum heutigen Tag.
Meine Motivation, zum Militär zu gehen,
war am Anfang jedoch, dass
mein Vater Soldat war, mein Onkel Soldat war,
mein Großvater gedient hatte,
alle meine Brüder
Reservekräfte waren,
und ich mochte,
wofür sie alle standen.
Ich schloss mich der internationalen Jugendbewegung Cadet Movement an,
die Sie wahrscheinlich kennen.
Und das war meine Wellenlänge.
Das was war meine Wellenlänge, was die Lebensweise,
die Kultur, den Hintergrund, die Struktur
und die hierarchische Arbeitsweise anging.
Und ich wollte es wirklich einfach ausprobieren.
Ich war an der Queen’s University und ging buchstäblich die Straße entlang.
Ich sah das Rekrutierungszentrum und ging hinein.
Und das ist 38 Jahre her.
Ich war, ehrlich gesagt,
unglaublich naiv, als ich zur Armee ging.
Ich hatte keine besonders klare Vorstellung davon, was damit verbunden war.
Ich studierte damals an der Universität Sport auf Lehramt,
und jemand hatte mir davon erzählt, also ging ich zur Rekrutierungsbehörde.
Wie ziemlich viele Leute wurde ich Soldatin
aus eher patriotischen Gründen.
Weil ich dachte, ich könnte nicht nur einen Beitrag für
mein Land leisten, sondern auch Menschen helfen.
Aber ich kann nicht behaupten, dass es eine lange und eingehende Suche
und von Anfang an genau das Richtige für mich war.
Tatsächlich war ich es nach etwa
drei Monaten Offiziersausbildung so leid,
dass ich versuchte, den Dienst zu quittieren und an die Uni zurückzukehren.
Ich hatte meinen Eltern nichts gesagt und als der Kommandeur meinen Vater anrief,
sagte er: „Wir können sie hierlassen oder nach Ballarat zurückschicken.“
Und mein Vater sagte: „Lassen Sie sie da, es wird ihr irgendwann gefallen.“
[Lacht.]
Er hatte Recht,
und ich lag völlig falsch.
Es dauerte also eine Weile, bis es mir gefiel.
Meine Erfahrungen waren, dass es
körperlich und psychisch eine unglaubliche Herausforderung war,
dass man wirklich seine persönlichen Grenzen kennenlernt.
Man hat die wunderbare Möglichkeit,
etwas über Menschen und über
Führung zu lernen. Insbesondere über das Lernen
von Vorbildern – unter schweren
wie weniger schweren Umständen.
Ich bin ein ziemlich
extrovertierter Mensch und bin
also gern von Menschen umgeben.
Dazu gibt es beim Militär natürlich reichlich Gelegenheit.
Abschließend möchte ich noch sagen,
dass die Erfahrungen auf den unterschiedlichen Dienstgradebenen
völlig unterschiedlich sein können.
Was man als junge Offizierin macht,
kann ganz anders sein als das,
was man auf operativer Ebene
oder auf strategischer Ebene tut.
Und manchmal ist man
auf einer Führungsebene tatsächlich besser als auf anderen.
Zum Glück muss ich wohl ganz gut gewesen sein, um es zum Generalzur Generalin zu schaffen.
Es war ein langer Weg und, wissen Sie,
ich dachte, ich könnte mich schon glücklich schätzen, es bis zumr Frau Hauptmann zu schaffen!
Meine Erfahrungen waren im Allgemeinen also sehr gut.
Halten Sie weibliche Führung im Militär für in irgendeiner Weise anders als männliche?
Gibt es etwas, das Frauen besser können?
Ich denke es wäre naiv zu sagen, dass Männer und Frauen gleich sind.
Ich meine, im Idealfall würden wir gern glauben,
dass wir alle das Gleiche tun.
Wir fällen wahrscheinlich in vielerlei Hinsicht die gleichen Entscheidungen,
aber wir fällen sie aus unterschiedlichen Blickwinkeln.
Männliche und weibliche Stärken und Schwächen sind
in vielerlei Hinsicht grundsätzlich unterschiedlich.
Ich meine, wir mögen zwar körperlich nicht so stark sein,
aber wir sind äußerst begabt, wenn es um Teambildung geht
oder darum, in unserem Handeln und Denken unkonventionell vorzugehen.
Aber ich denke, die Stärke liegt hier
in einer aus Männern und Frauen bestehenden Streitkraft …
nun, es sind ja nicht nur Männer und Frauen,
denn Geschlechtsidentitäten werden nicht mehr unbedingt binär gedacht.
Es geht um Diversität und Inklusivität.
Denn im Gesamtzusammenhang betrachtet
bietet das – vielleicht in einer utopischen Version unserer Gesellschaft –
den Menschen eine weit größere Lösungsmenge.
Denn dann haben wir eine Reihe
von Menschen mit verschiedenen Hintergründen
– einschließlich sprachlichen, kulturellen
und ethnischen Hintergründen –
die zusammenkommen, um ein Problem zu lösen.
Und dieser Mehrwert der verschiedenen Auffassungen,
dieser Meinungsvielfalt,
schafft meiner Meinung nach grundsätzlich einen viel besseren Nährboden
für die Erarbeitung einer Reihe von Lösungen für ein Problem.
Nun, sind die Führungsattribute unterschiedlich?
Ich glaube, sie sind in vielerlei Hinsicht gleich,
die Fähigkeit zur Kommunikation, intellektuelle,
kognitive Fähigkeiten und all diese Dinge.
Aber im Grunde geht es darum, eine Gruppe
grundverschiedener Menschen zusammenzubringen und sie
auf ein System gemeinsamer Werte
und ein gemeinsames Ziel hinarbeiten zu lassen.
Männer und Frauen gehen das vielleicht auf unterschiedliche Weise an,
doch indem man sie zusammenbringt, erzielt man eine viel bessere Lösung.
Meiner Meinung nach geht dies teilweise in den Bereich der Führungstheorie.
Es gibt auf jeden Fall verschiedene Führungsstile und Führungsattribute.
Ich denke, die Grundlagen der Führung bleiben die gleichen.
Für mich geht es dabei um drei Dinge:
die Richtung vorgeben,
die Erwartungen vorgeben und das Umfeld vorgeben.
Ich denke, viele Frauen führen mitunter etwas anders als Männer.
Aber es gibt selbst unter den Frauen unterschiedliche Führungsansätze.
Eine meiner besten Freundinnen, ein Brigadegeneraleine Brigadegeneralin,
hat z. B. einen völlig anderen Führungsstil als ich,
der aber auch sehr effektiv ist.
Ich würde sagen, dass Frauen
in bestimmten Bereichen viel besser sind.
Sie sind besonders gut, wenn es um
Mitgefühl und Konsens,
um Mitwirkung und Zusammenarbeit geht.
Sie haben oft
ein wenig mehr Empathie.
Was sie also manchmal in ihre Führungsrolle einbringen können,
was nicht alle Männer tun
– womit ich nicht sagen will, Männer könnten nicht zuhören -
ist vielleicht ein demokratischerer Führungsstil,
bei dem die Menschen mehr einbezogen werden.
Was man nicht sehen kann, ist die kognitive Vielfalt.
Geschlechtervielfalt und Rassenvielfalt
kann man sehen.
Und wenn Frauen vielleicht unterschiedlich sozialisiert wurden,
denken sie anders
und führen womöglich auch anders.
Ich denke, wenn Sie sich in der Wirtschaft umschauen,
sind in Australien die meisten Vorstände, in denen Frauen sitzen,
erfolgreicher als reine Männervorstände.
Es wird viel Forschungsarbeit geleistet, die
darauf hindeutet, dass einige dieser Führungsqualitäten,
die Frauen möglicherweise eher haben als Männer,
sie effektiver machen.
Abschließend möchte ich sagen, dass
Frauen meiner Meinung nach, wenn sie als
junge Führungskräfte beginnen, manchmal dazu neigen,
zu streng die Regeln zu befolgen.
Ich war selber ein wenig so
aber jetzt denke ich:
„Dummköpfe befolgen Regeln stur, schlaue alte Häsinnen orientieren sich an ihnen nur.“
Das bedeutet, dass man für sich selbst herausfinden muss,
wann solche Regeln zweckmäßig sind und wann nicht.
Mit steigendem Dienstgrad steigt auch die Chance,
sich mit den großen, haarigen, schwierigen Fragen beschäftigen zu müssen.
Wenn Sie also gelernt haben, anpassungsfähiger zu sein
und nicht immer diese Regeln zu befolgen,
dann wird Ihr Führungsstil in den verschiedenen Umgebungen, in denen
Sie sich wiederfinden könnten, womöglich sehr effektiv sein.
Okay.
Hat Ihr Geschlecht in Auslandseinsätzen eine Rolle gespielt –
etwa mit Blick auf den Kontakt zur Bevölkerung vor Ort?
Ich würde sagen ja, eindeutig.
Und ich würde sagen, dass das auch für die Einheiten gilt.
Lassen Sie mich das ein wenig näher erläutern.
Ich glaube, Männer und Frauen in den Einheiten zu haben,
verleiht der Struktur dieser Einheiten
einen anderen Charakter. Und ermöglicht meiner Meinung nach
ein besseres ...
Lassen Sie mich ein Beispiel nennen.
In einer Einheit gibt es Mütter
und natürlich Väter,
und ich erinnere mich, als ich nach Afghanistan oder sogar Bosnien ging,
dass jemand zu mir sagte:
„Als Mutter muss es schrecklich für Sie sein, Ihre Kinder zurückzulassen.“
Mein Kommentar dazu war:
„Wissen Sie: Es ist schrecklich, als Elternteil
seine Kinder zurückzulassen.“
Und ich hatte
in gewisser Weise die Erlaubnis, dieses Empfinden auszudrücken,
was meinen männlichen Kollegen nicht gestattet war.
Aber wenn sich die Zahl der
Männer und Frauen in einer Gruppe erhöht,
ändern sich die Gespräche, und ich finde, die Persönlichkeit ändert sich.
Die militärische Fähigkeit
dieser Gruppe bleibt die gleiche.
Was jedoch passiert, ist,
dass es die Menschen näher zusammenbringt.
Und es zeigt sich ein
wirkliches Teilen dessen, was man zurückgelassen hat und all diese Dinge.
Das ist meine persönliche Erfahrung.
Was unsere Interaktion mit der heimischen Bevölkerung angeht: ja, absolut.
Als ich in Afghanistan war,
wurden Frauen von ihrer Kultur her nicht
unbedingt dazu ermutigt, mit fremden Männern zu sprechen.
Aber im kanadischen Kontext, waren unter den Truppführern auch Frauen,
weibliche Infanterie- oder Artillerie- oder Panzeroffiziereinnen,
die tatsächlich in der Bevölkerung mit Männern und Frauen sprechen konnten.
Sie konnten mit den Männern sprechen, weil
die Männer nicht unbedingt das Gefühl hatten,
dass die Frauen so viel anders wären.
Aber sie hatten definitiv auch einen Zugang für Gespräche mit den Frauen.
Und so bekamen sie ein Gefühl für den Preis,
den die Menschen für getroffene Entscheidungen zahlen mussten.
Sie konnten Informationen in der Bevölkerung sammeln,
sie konnten das Sozialgefüge dieser Gemeinden verstehen.
Und sie konnten wirklich
ein Gefühl dafür bekommen, wo der Kampf hingeht
und sie mit an Bord holen, sozusagen, um die Akzeptanz
der Bevölkerung auf vielfältige Weise zu steigern.
Und es ist genauso, wie wenn man jemanden in der Einheit hat,
der die Landessprache spricht.
Wenn es in einer Organisation
also Männer und Frauen gibt, ist das meiner Ansicht nach eine große Unterstützung.
Es war überall wo ich war anders.
In den frühen 90ern war ich in Kambodscha und
das pakistanische Bataillon, zum Beispiel,
leistete defensive Unterstützung für die Fernmelder.
Ich stattete unseren Fernmeldern einen Besuch ab.
Ich war Adjutantin in einem der abgelegenen Standorte.
Es hatte Probleme mit den pakistanischen Soldaten gegeben.
Also baten die Fernmelder mich, in Diskussionen dort für sie einzutreten.
Ich erschien mit einem männlichen Unteroffizier,
und sie waren nicht daran interessiert, mir zuzuhören,
obwohl ich den Rang eines Hauptmanns Hauptmann hatte.
So lernte ich ziemlich schnell,
dass ich durch den männlichen Unteroffizier sprechen musste.
Nun, das ist ein kulturelles Problem,
und in meinen Augen einer der Schlüsselbereiche,
über die man sich im Klaren sein muss, wenn man in den Einsatz geht.
Was für ein Umfeld wird dort herrschen?
Es könnte völlig anders sein,
als im Land, aus dem man kommt.
Wie ausgeprägt
ist das eigene Bewusstsein für kulturelle Unterschiede?
Wie lassen sich
der eigene Stil und die eigenen Abläufe anpassen?
Als ich
in Afghanistan als nationaler Befehlshaber Befehlshaberin unserer Australischen Streitkräfte
regelmäßig den Verteidigungsminister und eine Menge
männlicher Führungskräfte von Regierungen
und anderen Ländern traf,
hatte ich zu dem Zeitpunkt
keine Probleme.
Um ehrlich zu sein, ich denke,
dass es von den Umständen abhängt.
Allerdings waren die Female Engagement Teams, die wir vor Ort eingesetzt haben,
sehr effektiv im Umgang mit der örtlichen Bevölkerung.
Das Geheimnis liegt meiner Meinung nach darin,
dass ein großer Teil der örtlichen Bevölkerung sich
weit weniger bedroht fühlten, wenn Frauen zu ihnen kamen,
um mit ihnen zu sprechen und sich nach ihren Problemen zu erkundigen.
Sie waren offener für Gespräche oder
sogar einfach für die Möglichkeit, sich auf Militärangehörige
einzulassen.
Und natürlich sind einige Länder,
in die man kommt, vom Krieg zerrissen.
Die Menschen sind verängstigt.
und mit männlichen Soldaten sprechen, ist dann das Letzte, was sie wollen.
Ich denke, dass sich aus dieser Perspektive also einige interessante
Möglichkeiten ergeben.
Gibt es Beiträge zu Peacekeeping-Einsätzen,
die Frauen in besonderer Weise leisten können?
Am naheliegendsten
ist sicher, dass die nicht-militärische Bevölkerung,
die Menschen vor Ort, die von den Kampfhandlungen betroffen sind,
hauptsächlich Frauen und schutzlose Menschen – also Frauen und Kinder, alte Menschen –
manchmal eher den Kontakt
mit einer Frau in Uniform suchen als mit einem Mann.
Aus einem ganzen Haufen von Gründen, die Ihnen sicherlich klar sind.
Dazu gehören Angst,
Scham, einfach eine ganze Menge von Gründen.
Dass diese Leute die Möglichkeit haben, mit jemandem in Uniform zu sprechen
und zu wissen, dass ihre Anliegen in Entscheidungen
zur Operationsplanung berücksichtigt werden …
Lassen Sie mich ein Beispiel nennen.
Ich bin Ingenieurin und Pionier. Da sind Brücken ein gutes Beispiel.
Sagen wir, es gibt ein Problem mit der Bewegungsfreiheit
in der Gemeinde vor Ort.
Wenn wir uns nur um unsere Einsatzerfordernisse kümmern
und darum, dass wir in einem Gebiet eine Brücke bauen können,
die unsere Kräfte dorthin bringt, wo sie tun, was zu tun ist,
würde das nicht unbedingt die Bedürfnisse der Gemeinde erfüllen.
Indem ich nun in der Lage bin, mit den Menschen vor Ort zu kommunizieren
– mit den schutzbedürftigen Bevölkerungsgruppen, den Frauen,
den Müttern, sogar den Kindern – und zu begreifen,
wo sie diese bestimmte Brücke brauchen,
damit sie zum Arzt oder einkaufen gehen können,
in die Moschee oder in ihre Kirchen,
all diese Dinge, oder in die Schulen,
all das kann tatsächlich in die
operative Planung einbezogen werden.
Das verbessert tatsächlich den Umgang mit der örtlichen Bevölkerung,
verbessert die Beziehungen mit ihnen.
Eine ganze Menge von positiven Attributen
entstehen aus dieser einen kleinen Entscheidung, weil wir
die örtliche Bevölkerung einbeziehen.
Ich würde sagen,
wenn verängstigte Frauen die Möglichkeit
bekommen, mit einer anderen Frau zu sprechen,
insbesondere mit einer Frau in Uniform oder sogar mit
einer Frau in Uniform, die eine Autoritätsperson ist,
gibt ihnen das in vielerlei Hinsicht das Gefühl, dass sie gehört werden
und dass man sich um sie kümmert.
Ich denke, dass Frauen ständig Einzigartiges leisten.
Aber natürlich gibt es Faktoren
im Hinblick auf die Sozialisierung, über die ich vorhin sprach.
Soweit ich weiß, hatten wir bisher
zwei weibliche Generäle Generalinnen, die UN-Friedensmissionen geleitet haben,
und derzeit ist eine Frau aus dem Royal Australian Corps of Military Police
Befehlshaberin in Zypern.
Manchmal denke ich,
dass ein weniger aggressiver Führungsstil
sehr wertvoll sein kann in einem Umfeld,
in dem Menschen traumatisiert sind
oder unter unglaublich schwierigen Umständen leben.
Einige der bereits erwähnten demokratischen Führungsstile und -ansätze
können meiner Ansicht nach unglaublich nützlich sein.
Manchmal muss man diese Führungsstile auch unterschiedlich bewerten.
Wann sollte man Fürsorge zeigen und wann einfach führen?
Bei Einsätzen zur Friedenssicherung
müssen Sie in solchen Umfeldern
mit Einfühlungsvermögen führen. Da ist es ein wenig anders.
Vielleicht haben Frauen dort einen natürlichen Vorteil.
Es ist schwierig,
weil sich das nicht verallgemeinern lässt.
Ich kenne auch Frauen, die überhaupt kein Einfühlungsvermögen haben.
Bei jedem sind die ​Umstände also anders.
Ausgehend von Ihrer Erfahrung,
wie können Streitkräfte junge Frauen für denzum Dienst interessiereninspirieren?
Wissen Sie,
inspirieren ist ein interessantes Wort,
weil es in vielerlei Hinsicht aus der eigenen Motivation heraus entsteht, nicht wahr?
Ich meine, ich ging zum Militär,
weil ich etwas tun wollte, das größer war als ich selbst,
sozusagen das Gemeinwohl über mein Eigenwohl stellen.
Ich wollte etwas tun, durch das ich, so abgedroschen es klingen mag,
meinem Land dienen kann. Ich wollte Gutes tun.
Ich wollte in Gebiete der Welt gehen, von denen ich weiß,
dass ich dort etwas bewirken oder positiven Einfluss ausüben konnte.
Inspiration hat also ihren Ursprung in der eigenen Person.
Um Menschen dazu zu inspirieren, zum Militär zu gehen,
braucht man zunächst eine starke Führung.
Sie müssen offen sein und in der Lage, zu kommunizieren:
Was tut das Militär für den Aufbau der Gesellschaft?
Was würde das
für Ihre persönliche Zufriedenheit und Ihr persönliches Bewusstsein bedeuten?
Und Sie müssen auch über die Möglichkeiten sprechen,
die sich Ihnen als Soldatin bieten.
Und daraus ergibt sich hoffentlich genug,
um die Menschen zu inspirieren,
tatsächlich den einen Schritt weiter zu gehen und ein wenig mehr darüber
zu erfahren und sich möglicherweise zu verpflichten.
Meiner Meinung nach gibt es einen weitverbreiteten Trugschluss,
insbesondere in westlichen Ländern, unter dessen Einfluss Frauen nicht verstehen,
wie und wo sie in das militärische Gefüge passen.
Und das ist bedauerlich.
In den kanadischen Streitkräften stehen Frauen natürlich alle Berufe offen.
Als ich dort angefangen habe, war das nicht unbedingt der Fall.
Aber ich wusste, dass ich in dem Gefüge, in dem ich mich befand, etwas tun konnte,
was mir ein gutes Gefühl für mich selbst und für mein Land gab.
Inzwischen machen Streitkräfte in der ganzen Welt
mehr und mehr Berufe für Frauen zugänglich.
Und wir müssen diese Botschaft verbreiten.
Es geht nicht nur darum, Infanteristin oder
Kampfpilotin zu sein.
Es geht auch darum,
Zahnärztin oder Anwältin oder Ingenieurin
oder Fahrzeugmechanikerin zu sein.
Es gibt wirklich
so viele Möglichkeiten.
Gefragt sind also Aufklärung, inspirierende Führung,
und auch die Einbindung aller Ebenen der Gesellschaft.
Ich denke, dafür gibt es viele Wege.
Zunächst sind da einfache Dinge,
wie beispielsweise Menschen mit Vorbildfunktion in Schulen zu schicken.
Einige junge Frauen denken, sie könnten nur werden, was andere ihnen vorleben.
Ich persönlich bin da absolut anderer Auffassung.
Wenn das so wäre, hätten wir meiner Meinung nach
keine Angela Merkel und nicht eine Menge anderer wunderbarer Frauen,
die in allen möglichen Bereichen vorangehen,
weil sie die Wegbereiterinnen waren.
Das muss jedoch sichtbar sein.
Gute Werbekampagnen, ausgezeichnete Kampagnen zur Nachwuchsgewinnung.
Wir haben in Australien alle möglichen Arten von Kampagnen ausprobiert.
Sehen Sie, im Vergleich zu Männern ist es schwieriger, Frauen zu gewinnen,
weil die Arbeit körperlich sehr anstrengend ist, vor allem im Heer.
Es ist eine körperlich sehr fordernde Aufgabe,
zu der auch das Kämpfen, das Gefecht gehört.
Und das spricht viele Mädchen nicht an.
Sie wurden zu Hause bestimmt nicht so erzogen.
Es ist auch ein Umfeld mit einem gewissen Konkurrenzdruck.
Es geht also teilweise auch darum, das Stigma zu reduzieren.
Darum, die auf Hollywood-Klischees basierenden Vorstellungen
aus den Köpfen der Leute zu bekommen.
Vorstellungen davon, was Militärdienst ist und
wie er sich auf Frauen auswirkt.
Schicken Sie Leute in die Schulen, teilen Sie Ihre Geschichten,
kommunizieren Sie ganz offen die Möglichkeiten
und Chancen, die sich bieten.
So kann man bereits
in einem viel jüngeren Alter Führungserfahrungen sammeln,
wenn man es einmal zum Offizierzur Offizierin oder Unteroffizierin geschafft hat.
Viel früher als in jeder anderen Organisation,
zumindest in Australien, und ich weiß,
dass das in vielen anderen Ländern auch so ist.
Wenn wir schon über Führung sprechen, warum das nicht als
eine Art Test für soziale Kompetenz im Beruf einsetzen.
Wenn Sie Karriere machen wollen, ist das ein sehr guter Einstieg.
Wenn Sie Leute fürs Militär gewinnen können, werden sie – wie ich – dabeibleiben.
Wenn Sie Glück haben,
werden diejenigen, die eigentlich nicht geeignet waren
– weil sie nicht genug recherchiert hatten oder weil sie
später festgestellt haben, dass es nicht ihr Ding ist –
die werden freiwillig ausscheiden.
Abschließend möchte ich sagen, dass ich es großartig finde,
wenn Mentoren die Kandidaten durch den Einstellungsprozess begleiten
und auch über die Systeme sprechen, die Menschen zum Erfolg verhelfen sollen,
nachdem sie sich verpflichtet haben.
Räumen Sie diese schrecklichen Vorurteile
gegenüber der Grundausbildung aus, denn die schrecken viele Leute ab.
Sie haben in Deutschland einen Frauenanteil von 12 %, glaube ich.
Die australische Armee hatte lange Zeit auch einen von 12 %.
Wir mussten eine konzertierte Kampagne zur Personalgewinnung starten
und viel Arbeit in Programme zur Personalbindung stecken,
um auf über 16 oder 17 % zu kommen.
Ja, es ist viel Aufwand,
aber der lohnt sich unheimlich.
Es lohnt sich, dass wir als Streitkräfte uns ein wenig attraktiver,
etwas aufregender machen, um die Leute für uns zu gewinnen.
[Lacht.]
Was ist der eine wichtige Ratschlag, den Sie Soldatinnen geben würden?
Ich denke, dass es einige Eigenschaften gibt, die Ihnen
– egal, ob Sie ein Mann oder eine Frau sind –
in einem militärischen Umfeld, ja eigentlich in jedem Umfeld zugutekommen.
Ich würde sagen, dass die absolute Nummer Eins die Bescheidenheit ist.
Das Wissen, dass Sie nur ein Teil einer sehr großen Organisation sind,
die gute Arbeit leisten soll.
Und Ihr Anteil daran ist wichtig,
er ist entscheidend für den Erfolg des Einsatzes,
aber man ist wirklich ein kleiner Teil des größeren Ganzen.
Ich finde, dass Bescheidenheit besonders
unterschätzt wird und dass wir das vielen unserer
jungen Führungskräfte klarmachen müssen.
Und zwar nicht nur beim Militär, sondern ebenso in anderen Organisationen.
Bescheidenheit ist wichtig. Aber ich denke, die Fähigkeit zur Kommunikation
– und ich meine nicht nur Lesen oder Schreiben oder soziale Netzwerke –
sondern die Fähigkeit, Menschen
absolut aufmerksam zuzuhören, so dass Sie
wirklich genau verstehen, was sie Ihnen sagen wollen.
Und dass man in der Lage ist, das auszustrahlen.
Dann können Sie Probleme grundsätzlich und persönlich anzugehen.
Die Fähigkeit zur Kommunikation, zu verstehen, mit wem Sie es zu tun haben,
und zu erfassen, ob Ihre Botschaft ankommt oder nicht.
Denn es ist eine Sache,
den Menschen zu sagen, sie sollen etwas tun,
aber wenn sie nicht daran glauben, es nicht verstehen und es nicht unterstützen können,
ist es sehr schwierig für sie, Sie so zu unterstützen, wie Sie als militärischer Führer FührerFührungsperson es brauchen.
Ich denke, Kommunikation und Bescheidenheit sind zwei der wichtigsten
Eigenschaften, die ich Menschen, die zum Militär gehen, nahelegen würde.
Ich bin rothaarig, also kann ich Ihnen nicht nur einen einzigen Rat geben.
Wie wäre es mit einem Rat in drei Teilen?
Okay, gut.
Der erste Teil wäre, dass Sie fachlich kompetent sein müssen.
Sie müssen sich in Ihrem Beruf auskennen.
Sie müssen alle Aspekte verstehen, den einsatzbezogenen Teil.
Es reicht nicht, nur Fernmelderin zu sein, dabei aber
die umfassendere Arbeitsweise des Heeres nicht zu verstehen.
Nicht, wenn Sie befördert werden wollen.
Als Offizierin vollführen Sie immer einen Drahtseilakt der Weiblichkeit.
Man versucht das Gleichgewicht zu finden: einerseits Frau,
andererseits als FührerFührungsperson akzeptiert. Das kann echt schwer sein, wenn man
am Anfang der Karriere steht.
Es gibt Frauen, die meinen, sie müssten
wie ein Mann handeln, sprechen und fluchen.
Deren Befehle werden zwar
wahrscheinlich ausgeführt,
aber man wird sie nicht als FührerFührerFührungsperson respektieren.
Es ist schwierig,
seinen richtigen Platz zu finden
als weibliche Führungsperson in einem Bereich
der im Allgemeinen von einem männlich-aggressiven
Führungsumfeld geprägt ist.
Viele verschiedene Organisationen,
z. B. die British Psychological Society, haben dieses Thema erforscht.
Wenn Sie knallhart wirken, sind Sie weniger sympathisch und oft weniger erfolgreich.
Es geht bei Führung
natürlich nicht unbedingt darum, gemocht zu werden, sondern darum,
Anforderungen zu stellen, die Disziplin aufrechtzuerhalten und von vorn zu führen.
Diese Eigenschaften müssen Frauen ins Gleichgewicht bringen.
Das ist unter Umständen manchmal schwieriger als für Männer.
Und zu guter Letzt:
Es gibt nichts Schöneres als eine selbstbewusste Frau.
Lernen Sie als Führerin, Ihre eigenen Fehler zu akzeptieren,
damit umzugehen, wenn etwas schiefläuft.
Zerbrechen Sie sich nicht den Kopf und machen Sie weiter.
Glauben Sie mir: Von den Kerlen tun auch viele nur so,
als hätten sie Ahnung – bis sie irgendwann wirklich Ahnung haben.
Das können Frauen auch.
Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für dieses Interview genommen haben.
Es war wirklich eine Freude.
Ich wünsche Ihnen einen sehr schönen Abend. Herzlichen Dank!
Danke. Ich hoffe, dass ich nicht zu schnell gesprochen habe.
Wir danken unseren Interviewpartnerinnen für Ihre wertvollen Einblicke.
Normalerweise ist es so, dass wir ein System für Männer entwickeln,
und dann versuchen, es für Frauen umzurüsten, statt es extra für sie zu konstruieren.
In Australien beginnen wir erst jetzt, das auf unsere Kampfausrüstung anzuwenden.
Und wir haben seit fast 30 Jahren Frauen in Rollen wie meiner in Kambodscha.
Sie werden hoffentlich nicht so lange brauchen.